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主題樂園如何面對未來挑戰

2019-02-15

黃映秋


“中國游樂” 特約作者

深圳市創藝園文旅股份有限公司常務副總裁,創藝園旅游規劃設計院院長,首席旅游策劃師。有近20年旅游景區和主題樂園的策劃規劃及運營管理經驗。


目前市場上主題樂園在建設、運營方面正面臨著難以想象的挑戰和巨大的革新“變化”,它透射出兩個我們需要想明白的關鍵問題:第一,游客為什么來;第二,游客為什么反復來。


基于這個原因,我關注三個方面的問題:第一,在全面的文化、科技、體驗時代,主題樂園市場需求在哪里;第二,主題樂園的經營,面臨的外部環境特征有哪些;第三,如何發揮團隊成員的創造力,保障主題樂園具有核心競爭力。



藍光都江堰水果俠主題世界


一、在全面的文化、科技、體驗時代,主題樂園市場需求在哪里?


據相關數據顯示,中國主題樂園在市場的競爭中總體分為3大類。


第1類,單體投資規模極高的上海迪士尼和北京環球影城(即將對外開放),總投資分別高達55億美元和65億美元;


第2類,本土大型主題樂園:長隆歡樂世界,投資規模達到百億元以上;


第3類,全國復制的特色主題公園,如歡樂谷器械游樂、宋城演藝公園、海昌海洋公園、華強方特文化科技樂園、萬達系列主題樂園等。


以上第2類和第3類本土主題樂園的發展,雖然借鑒了國外成功主題樂園的運營經驗,但大多還是探索中尋找出路。其中取得成功的主題樂園,基本是依靠兩點:1.模式上的創新;2.政策的支持。


模式上的創新主要是用地產的方式來平衡投資回報,不依靠樂園本身的收益。改革開放以來,行業發展不斷增長,市場需求劇增,政府支持力度大,獲取的土地成本相對較低。如今,在“門票經濟”難以為繼,“地產平衡”越來越艱難的情況下,新建主題樂園該如何面對這個新的經營環境?這對我們來說是個巨大挑戰,但同時也充滿了機會。


在過去的經驗中,我們只要有清晰的市場定位、主題定位,合理地擺放游樂設施,有合理的空間布局,做好游線梳理,保障入園后的二次消費,基本就能實現經營目標。而今天我們發現,外部環境對主題樂園經營目標的實現產生了巨大影響。那外部市場環境產生的影響到底是什么?具體有哪些特性?就像我們把所有好玩的設備全都放進去了,品質做得不錯、規模不小、成本控制得也好、設備體驗感也很好,可是你會發現實際經營并不理想。游客越來越少,運管成本越來越高。


這里介紹插入一個案例:我在2005年參與建設的寧波鳳凰山公園,整個公園的規劃布局很合理,公園買了一臺國外的過山車,造價1個億人民幣左右。公園的主題包裝也很好,但實際經營效果并不理想。因為所有的東西都在升級迭代,技術的興起、互聯網的發達,所有的東西都在深度關聯而又表面無序。你原來擁有的核心競爭力,很快可能就成為你發展的障礙,你不知道你的競爭對手在哪里。


二、主題樂園的經營,面臨的外部環境特征有哪些?


目前我們聽到最多的一個詞就是“顛覆”,可是我這里說的“顛覆”的核心不在于“顛覆”,顛覆不是從內部發生,他來源于外部,是跨行業來顛覆你。比如相機行業的顛覆來自于手機行業;電信行業的顛覆來自于無線網絡;銀行的顛覆有可能是支付寶和微信支付等。這一系列的調整都需要我們去看外部,不能僅限于主題樂園本身,因為你的內部有可能沒有辦法讓你真正顛覆。比如迪斯尼樂園鏈接了影視娛樂、媒體網絡、主題樂園和游樂場以及相關消費產品等,迪斯尼樂園成功的運營,導入了多個產業,各個產業相互交融,培育出多個產業IP;同時,細分市場越做越大,“大而強”和“小而美”同時存在,新進入者難以超越和無法“顛覆”。所以經營的環境改變了,我們從業者的思路就要隨之改變。在這個改變的過程中,樂園的經營目標完全由環境決定。


究竟有哪些環境特征會改變主題樂園的經營目標?我認為可以從4個方面進行梳理:1.消費觀念的轉變-為情感買單;2.如何理解互聯網;3.新技術帶來的渠道改變;4.在共享平臺上的共享經濟。


1、消費觀念的轉變-為情感買單

你去商場購物,看見一些衣服、鞋子或是日用品,你決定買下他的理由是:你認同它的文化符號,并且它符合你的審美追求,并不是說你缺這樣一件物品。過去我們一直被“物美價廉”誤導,當物美價廉成為一種消費哲學,這個市場就沒人愿意為你的技術創新買單,他們只為便宜買單。最近幾年,消費者的購物習慣變了——先看喜不喜歡,大家對生活的品質有了更高的要求,追求生活幸福感的意愿越來越強烈,所以在消費觀念上趨向于個性化、情感化,“物美價廉”逐漸被主流消費觀拋棄。


2、如何理解互聯網

當今社會最大的變化,就是互聯網帶來的變化。據相關數據顯示,網絡用戶群體數量已突破10億人,這個龐大的群體會給主題樂園的商業模式、經營方式帶來巨大的改變。這樣一個龐大的線上消費群體,如果我們樂園的經營與這個群體不能相互結合,建立情感聯系,那你去談互聯網就是一個虛的概念。


3、新技術帶來的渠道改變

新技術帶來的另一個改變,其實就是我們講的渠道。渠道革命主要是三方面問題:1.用戶與顧客;2.數字與產品;3.供應和協同。


(1)用戶與顧客

傳統企業講的是你有哪些顧客,互聯網企業是談用戶。渠道革命就是把顧客和用戶做了調整,“用戶”也稱“會員制”。今后獲得有效用戶的成本會越來越高,那怎么辦?這就需要我們用心長期地經營客戶,讓客戶和我們產生重復的交易行為,這樣就和客戶產生了粘性,也就解決了我們前面提到的“讓游客反復來”的問題,所以迪士尼講了一句話叫“永遠建不完的迪士尼”。


(2)數字與產品

第二個重要特征即數字化的生成,現如今與客戶溝通都開始趨向直接談用戶,客戶從用戶數量來評判你的產品好壞與否,單純只談產品已經行不通了,我們要用數字說話才行。比如我們在網上預定酒店,你會通過看各種數據后決定是否入住該酒店。從這一點可以看出,樂園在游客心中口碑的重要性。很多企業談其在市場中的影響力時,他們都會說擁有多少顧客,而不是我的銷售額達到多少,亦是同樣的道理。


(3)供應和協同

2018年“雙11”京東和淘寶的交易量達4000億人民幣,在從這個數據背后,我們會發現,市場分類越來越多、越來越細,供應關系越來越復雜,這意味著我們需要不斷地去打開邊界,與他人鏈接融合、協同發展,把自己的優勢同他人的優勢結合在一起形成更具有創造性的價值。


就好比改變我們生活方式的手機,手機是什么?交流工具、信息平臺、購物中心、電視機、照相機、銀行支付等,什么都是,也什么都不是。手機的定義是模糊的,并不清晰。手機就是協同各個產業,打開邊界,深度融合。我們所在的主題樂園,何嘗不是這樣一個平臺:家庭娛樂中心、游樂體驗、休閑度假地、攝影基地、教育基地等。


關于新技術到來的渠道改變,我們談了三個根本性的改變:用戶跟顧客,數字跟產品,供應跟協同。這些改變使得整個商業的渠道和特征有了根本性的調整,也吸引了新企業進入文旅市場,如萬達、藍光、騰訊等。


4、在共享平臺上的共享經濟

今天是共享經濟時代,技術的變化很快,信息的傳播速度與普及也很快。我們所有的創新都是現有事物的重組,這些事物都在被重新定義,就像遺傳學所講,在原有的基礎加上一個內容,新的物種就產生了,而且是一代比一代要好,主題樂園共享平臺上的經濟亦是如此。

就拿迪斯尼樂園來說,迪斯尼樂園就是構建了一個平臺,在建設期間有很多長期合作的伙伴,包括設備、包裝、燈飾供應商以及幻想團隊等,這些合作伙伴很多就是工作室的性質,團隊成員大多是曾在迪士尼就職的員工,我們把這些供應商稱之為“智庫”。這個平臺需要資本來運作,所以需要有好的故事去引進資本。平臺有了“智庫”和“資本”,就需要有“產業”的導入,有了產業的就需要孵化、培育,形成產業IP,即共享經濟需要有“平臺+智庫+資本+產業IP+孵化”,按照這個思路去運作,就形成了共建、共享、共贏的生態圈。




三、如何發揮團隊成員的創造力,保障主題樂園具有核心競爭力


有了以上四個市場環境的新特征,還需要有重構主題樂園項目建設、運營團隊的能力,其實就是重構管理團隊面向未來的能力,需要我們有新的思維模式,而不僅僅是傳承經驗的能力,所以我們需要重構我們的管理團隊。這需要從三個方面進行:增長的團隊思維、團隊協同文化、激勵團隊成員創造價值。


1、增長的團隊思維;

所有的目標必須靠一個個鮮活的人去實現,所有的績效和價值創造都是管理出來的。我個人認為,我們這個行業存活下來的企業是命好,為什么這么說?譬如企業每年增長20%,而所在的行業增長率為30%,你是跟隨著行業在增長,而不是依靠管理給你帶來的增長,并沒有讓管理釋放其效率。


業內很多企業都存在不重視管理的現象。鄧小平說過,科技是第一生產力。其實管理也是重要的生產力之一,既然意識到團隊管理的重要性,那對我們團隊成員就有了更高的要求:首先是要建立一支增長型思維的團隊,需要團隊成員不斷地進取,如果不深度互動、深度學習,就無法探知處在變化中的主題樂園的市場需求在那里。如果團隊沒有創新和新的突破點,那這個團隊是沒有創造力的。相反,當你有了創新、創造力,如果你抓住了這個機會,你就擁有了面向未來的應對能力。從這一點來看,核心其實很簡單,就是你的團隊成員是否具有持續的創造力,不只是核心骨干有創造力,團隊成員都要有創造力。


2、團隊協同文化;

在主題樂園建設過程中,我們大致分這幾個階段:前期策劃、落地規劃、方案深化、施工建設、運營管理。從傳統來講,分工很明確,在項目的管控過程中卻容易脫節,方案不懂施工的難度,規劃不懂運營的功能需求等。所以我們不能用分工邏輯,而是需要協同,我們角色相對模糊,流程和界限是柔性的,這時的反應速度和創造效率會很大。從這個層面來講有了根本性的改變,也就是說我們整個項目在管理的過程中,從管控到賦能的轉變,各個環節來自于協同而非分工。


3、激勵團隊成員創造價值。

我們要鼓勵團隊成員大膽嘗試,在這個過程中就有個試錯的可能,只有鼓勵團隊成員試錯,才有機會創新。這也需要團隊有包容的文化,引領團隊成員做價值創造。在工作推進過程中,我們的團隊成員需要年輕的新生代,如80、90后,他們的價值觀念和我們不同,需要我們理解他們對幸福生活的追求和理解。我們要找到這些新生代的需求點,激勵他們創造價值。




有了以上團隊構建的思維能力,如何做系統管控,可從以下幾項說起:


第一項:結構調整,打破團隊內部平衡,消除結構障礙。如在做平面規劃時,運營口的介入;遇到問題時,可運用信息技術協調之間的關系、解決問題;根據項目的階段及專業分類、或劃小單元推進,培養團隊成員具有經營意識,使隊團成員具有活力,尊重專業,分配責任,實現全員參與。


第二項:員工和企業的關系,員工和企業雙方為契約關系。其實這里講的是信任關系,雙方建立這種信任關系是有難度的,中國人很難建立陌生人的信任。如何管理企業對員工的期望值,這是值得我們思考的問題。因為這個期望處在不平衡狀態,往往員工覺得企業給得不夠,而企業卻說你達不到預期,這就是矛盾。而解決這個問題,甲乙雙方需建立一種責任,這就為解決這個期望值找到平衡點,把團隊成員放在合適位置,保持信息暢通,有良好的溝通,共同建立組織形式,給予團隊成員支持。            


第三項:授權團隊成員,真正做到有創造力的是授權。在工作過程中,有時候會遇到“領導做決定,其他人說了不算”的現象,而且還不少。也就是說,在這個過程中我們并沒有把責任和權力分配下去,反而更愿意分配利益。其實不分的真正原因是對后果的擔憂,但實際上團隊成員真正需要成長的是責任、擔當。從這個層面來講,要鼓勵團隊成員試錯,不要讓他覺得錯是件大事情,得讓他自己相對說了算。尤其是在后續樂園經營管理中,權力要下放到一線員工身上,因為他們直接面對顧客。如海底撈的一線員工,他們的權力很大,可以決定給顧客送一份魚頭,我們需要有這樣的文化。


第四項:回到市場的檢驗,創造營收。所有項目團隊成員必須清楚,你設計的主題樂園要回到市場去接受檢驗。也就是說樂園要有市場,要有盈利,能獲得大家認可。在這里我說下藍光水果俠主題樂園,我們創藝園作為設計總包方,時歷兩年,項目于2017年5月對外開放,2017年國慶期間的入園客流達到200萬人次。藍光項目轉型是成功的,在整個項目的建設過程中,團隊成員是有活力和創造力的,所以我們這個團隊有能力面向未來,接受挑戰。


從這一層面來看,面對未來市場環境也并非難事,只要我們做好兩件事情就即可:


第一件事是顧客的立場。因為所有的效益都源自于客戶的認可,以往的做法是選好玩的設備或是項目。而今天需要我們從游客的痛點和需求去做,從游樂項目和游客的痛點去做,因為他們的邏輯不一樣。我們需要去做游客的附加值,在運作中要有平臺的概念及跨界融合的發展理念。


第二件事是團隊成員共同創造價值。以往在執行任務過程中,團隊并沒有完全發揮團隊成員的優勢產生績效,更多是一味地遷就別人的意愿去畫圖和修改圖紙。這樣做,團隊成員也覺得沒有價值,其實現在的新生代想法很好,我們所要做的是讓團隊成員的想法在項目中發揮優勢,創造價值。


從這兩件事情來講,我們要抓住機會,你站在游客的立場,市場是有機會的。團隊成員創造價值,也就是他們尋找解決問題的方案。所以說,要讓主題樂園有盈利的能力,我們就要基于機會進行,而不是陷入問題中去,要回到游客的立場。市場的變化,技術的沖擊,對手的強大,或者新進入者的挑戰等等,讓我們無從下手,無法設計出一個盈利的主題樂園,其實這一切都是在擴大市場的需求,尋找新的游客價值。我們所要做的就是,理解游客的痛點和找到團隊成員,價值創造,我相信這樣的樂園能持續經營并面對未來的挑戰。

標簽: 主題樂園的策劃規劃
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